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十八大代表，海尔集团党委书记、首席执行官张瑞敏将做客人民网·中国共产党新闻网，就“海尔全球化品牌战略实施”及个人十八大代表履职与网友进行在线交流。
十四大以来，每次党代会都使社会发展登上新台阶
主持人：从1992年中共十四大开始您就是党代表，今年是连续五届担任代表了，首先向您表示祝贺，想请您从企业和企业家的角度，谈一谈这20年来的变化？
张瑞敏：从1992年参加十四大，到今天参加十八大，一共是五届，这五届，现在回想起来，发生了非常大的变化。有一句话叫做非经过不知难。今天大家看整个国家的发展，认为是理所当然的，其实当时根本不是这么回事。比如1992年我参加十四大的时候，其实是心事重重的，因为那时候我开始建一个工业园，那是当时全国家电企业唯一的一个工业园，遇到了两大问题：第一，不像今天想上什么项目就上什么项目，那时候要到国家批，非常困难，比如我造冰箱，造洗衣机就不允许。第二，资金。当时我建工业园，大概要用15亿的资金，但是，我手头可以支配的资金只有八千万，虽然项目已经开工，但资金没有着落。
但是十四大确认了一个制度，走社会主义市场经济的道路，这就为我们企业解决了大问题。比如资金问题，通过上市就解决了。另外，国家一下子放开，加快改革开放的步伐，很多审批上的程序就省略了。一下子不需要跑那么多手续，耗费那么多的时间、精力，于是各个项目就能加快推进了。
从十四大以来，十五大、十六大、十七大，每一个阶段，都是一个台阶，一个新的发展方向、新的目标。我深刻感受到，党的每一次代表大会都带来一个新的变化，或者是说使整个社会的发展上了一个新的台阶，加快了发展进度。
主持人：您曾表示过，没有成功的企业，只有时代的企业。这个观点有很多媒体报道过，应该怎么样去理解这句话呢？为什么说没有成功的企业？
张瑞敏：我是从自己做企业的几十年经验才有了这样一个体会。现在互联网时代，我觉得这个倾向越来越厉害。当初我讲这个话的时候，很多国外的商学院和企业都非常认同，而国内有些企业觉得并不是这么回事。我为什么这么说呢？我认为，企业的成功仅仅意味着你踏上了时代的节拍。比如，如果没有改革开放根本不可能有海尔，也不可能有张瑞敏今天所谓的成功。踏上时代节拍，就能够做好，明天能不能做好，这个就很难说。再比如曾为全世界胶卷业霸主的柯达，因为没有踏上信息化、速度化的节拍，说没就没了。这个时代发展太快，做企业要时刻关注时代的变化，要永远抓住时代的脉搏。其实说到底，就是要永远地挑战自我。
主持人：现在海尔给大众的感觉不再是一个传统的制造企业，而是一个互联网时代的服务型企业，您认为这个描述是否准确？
张瑞敏：其实这也是我最近一段时间再次思考的问题。大概十几年前我们提出，海尔应该从制造业向服务业转化。当时质疑的声音不少，说海尔怎么不做制造了，它怎么做服务呢？是不是要去做宾馆了？今天，我觉得大家都认可了，认为制造业一定要向服务业转。
但是我觉得，是不是应该再进一步？国际上有一个划分，人类社会两千多年的时间，经济可以分为四个阶段，两千年以前是农业经济，引领世界的是中国；200年前到了工业经济时代，那个时候引领者成为英国，后来美国赶上；到了上个世纪90年代就成为服务型经济，也就是我们现在大家都想做的。但是到今天，世界出现了第四个阶段的经济形态，体验经济，所谓体验经济就是虚中有实、实中有虚，比如拿着手机的实物可以进到虚拟世界去，但是在虚拟世界又可以满足现实世界的需求。这个趋势的融合，可能创造了一个全新的经济形态。当然了，服务经济在里面也是非常重要的。就像体验经济所说的，它是以服务经济为舞台，以差异化的产品为工具，结合起来形成一个为用户提供良好体验的环境。所以，我们对于服务型的转型还要继续做，因为它毕竟是体验经济的一个基础，但是我们更多的是抓住互联网的新的发展需求，把整个企业再往更高的层次、更高的角度推进。
物流做到底是要满足用户的个性化需求
主持人：有媒体报道，海尔的社会化物流引来了包括创维、亚马逊、淘宝等企业的大规模合作，这种发展思路与战略转型的关系又是怎样的呢？
张瑞敏：从战略转型来讲，我们希望海尔转型为互联网式的企业。互联网式的企业当然有很多标准，我个人理解其实很简单一句话，就是一定要虚实网融合，所谓虚网就是互联网，所谓实网就是我怎么样在现实当中满足用户的需求。我把它描述为，企业跟上用户点鼠标的速度，用户如果在鼠标上能点到你，那你等于是满足用户的需求，点到你之后，你就要在现实世界当中马上配送到位，所以说你刚才提到的物流，就是很重要的现实世界当中怎么样和虚拟世界结合，并且能够满足用户需求的很重要的一个内容。
现在很多电商存在的问题主要是两点：一点是诚信问题，因为在网友见不着实际商品，很难形成信任感。第二就是配送问题，用户要，能不能马上配送到位，这个问题比较困难。表面上看，物流是一种配送，实际上就是怎么样在现实世界当中满足用户需求。比如我可以24小时甚至更短的时间配送到位，这是用户的时间的需求。另外大件的配送，在国内我们率先做到了或者现在还很少有单位可以做到，就是送装一体化，很大的一个冰箱，或者橱柜，配送人员和安装人员同时到达，对用户来讲就增加了很多不必要的麻烦。物流做到最后，就是要满足用户的个性化需求，这才是互联网时代最需要实现的一个战略。
主持人：我们都知道，海尔近年来一直致力于管理创新。海尔的组织架构经历了从“正三角”到“倒三角”再到“节点闭环的网状组织”的变化。您认为企业管理架构的终极状态是什么样的？
张瑞敏：我个人想，可能组织管理的终极状态就是完全把传统时代的组织管理的结构给消灭。传统时代的经济管理结构是什么呢？就是一个层级结构，这是最早的古典管理的先驱、被称为“组织管理理论之父”马克斯?韦伯提出的，他提出的官僚制，最普通的员工在最下面，然后是低级管理人员、中级管理人员、高级管理人员，一直到最高领导者，最后形成一个金字塔。这个管理结构在传统工业经济时代非常有效，因为它的组织非常严密，指令传达下来以后，最底层可以马上贯彻执行。但是今天，用户是个性化的需求，在这种情况下，底层人员知道用户要什么，如果还是一层一层汇报上去，上面做了决策，一层一层传达下来，就完全和市场割裂了，因此就必须把最大的权力授予第一线的员工，他知道用户需求，就可以马上创造用户需求。其他的那些管理者则应该提供资源。
所谓网状结构就是内部没有层级结构了，就是上下级的关系变成一个契约关系，员工原来是听领导的，现在员工是听用户的，领导听谁的？领导听员工的。原来的领导现在要负责给员工提供资源。比如现在第一线和敌人打仗，作战的时候，你没有给员工提供相关的弹药、粮食，这个战役失败了，你应该负责任，而不是战士负责任，这个道理是一样的。所以说内部员工之间的层级没有了，变成一个大网，这张网是动态的，和用户个性化需求是结合到一块的。
创造出成果的一线员工是管理学上的高级管理者
主持人：在许多管理大师中，谁对您的影响最大？
张瑞敏：我非常崇拜的，是美国的管理大师德鲁克。他所有的著作我都看过，而且到今天为止，我觉得他对我的影响还是很大的。包括刚才跟你说的那个网状组织结构，其实我一开始就是受了他的影响，他倒没有说互联网应该做这么一个组织结构，但是他有一句话对我影响非常大，他说传统管理就是拥有下属的人，但是如果这个管理者下边管着一百个人、一千个人，却创造不出成果，那就不能叫做管理者。换句话说，一线的员工，他没有管什么人，但是他能创造出管理成果，他也是管理学上的高级管理者。
主持人：海尔的管理变革具有颠覆性，有学者表示，海尔的管理创新是前无古人的，但是不一定后无来者。您认为这种创新能被广泛复制吗？
张瑞敏：我觉得这个说法不准确。如果说我们的管理方式有创新，是因为中国企业过去没有自己的管理工具，也没有自己的管理模式，更不用说有自己的管理理念，所以我们起点低。改革开放以后，我们完全是学国外的管理经验。比如改革开放初期，我们就学日本的全面质量管理，后来学美国的六西格玛，学这些管理手段和管理工具。现在到了互联网时代，全世界都面临同样的问题，这也给我们带来了挑战和机遇。如果说是前无古人的话，应该对所有的管理、所有的企业来讲都是前无古人，因为要探寻一个适应新环境的管理模式。至于说，是不是我们的这种模式就最好呢？还有待实践的检验。但是不管怎么样，现在国内已经有很多企业在照着海尔模式来做，有的把我们内部的管理和具体的操作都拿去复制了。说明大家认可了，海尔发展的道路。
主持人：有消息传出，海尔收购了新西兰家电品牌斐雪派克，从当初国内激活休克鱼到海外并购意大利工厂，做到近期收购三洋白电业务，海尔今后会不会出现大规模的频繁并购呢？从并购三洋白电业务和收购斐雪派克来看，两次并购海尔都是首先通过文化融合再开启全面融合，这是一个策略还是只是一个偶然？
张瑞敏：我们这么多年逐渐探索出一条道路。并购一定不是简单的叠加，并购应该让它产生乘数效应。一般来讲，并购期望最好的结果就是1 1大于2的效益，我们希望能不能产生1 1大于2的n次方的效应，就是乘数效应。我认为世界上每个人的文化认同不同，但是人的本性都是一致的，关键是要发挥他的潜能。借用康德的一句话，就是无论什么人，无论什么时候，都不能把自己和他人当做工具，因为人的自身就是目的。既然人自身就是目的，他都是有理性的，你就应该把他的潜能充分发挥出来。这次我们在新西兰的并购就是这样，他是1934年成立的公司，几十年了，等于是在世界上被称为是奢侈品品牌，也是新西兰的一个国宝级的家电公司，应该说技术能力、产品开发能力都非常非常强，但是，很有一个问题，就是它往往只听从高官这个层面，另外它在全球的开发有问题。海尔恰恰具备网络平台，结合之后，把每个人的潜能发挥出来，让一个人顶十个人，甚至顶二十个人。所以，我觉得我们不是简单并购，而是希望整合产生出一种互联网平台企业的效应。
主持人：今年是海尔创业28周年，按照惯例海尔每7年都会进入一个全新的战略发展阶段，目前海尔处于全球化品牌战略阶段，那么你们下一个阶段的战略将会是什么呢？
张瑞敏：我们希望把管理模式变成人单合一的双赢模式。也就是每一个人都有自己的用户。德鲁克有一句话，每个企业必须要回答几个问题，第一个问题就是你的客户是谁，第二个问题，你为客户创造的价值是什么，第三，你给用户创造价值之后你的价值是什么。作为企业可能都非常难回答，我们现在要求我们每一个人都来回答。所以，我们就要把每个人都变成一个小公司一样。现在我们拥有的八万员工，已经化小单位，形成了2000多个自主经营体，这些自主经营体将来要变成像一个小公司一样来运作。每个小单位、每个人都主动地去创造市场业绩，创造价值。这就是我们下一步要继续推进的。
另外，从企业角度来讲，我们希望把这个企业变成刚才所说的平台型企业，所谓平台型企业，就是我在这个平台上可以整合更多的资源。比如研发，我们在全球现在有五个研发中心，过去我们千方百计地去招聘很高素质的人进来，现在则不这么做了，而是通过这个中心来吸收争取资源，包括大专院校、研发机构，都争取整合进来。平台型的企业和过去的企业完全不同，它变成一个开放的系统。
期待十八大更好地让人人拥有公平竞争机会
主持人：很多企业家在谈到企业发展经验的时候都会不约而同地谈到企业自身建设的重要性，其中企业的组织建设对于企业实现战略发展来说是十分重要的。作为党代表，您怎样看在互联网时代企业党建的重要性？
张瑞敏：我觉得这个是很有意义的问题。过去党建有三会一课，但是如何使其更好地适应今天互联网时代值得深入探索。我个人体会，其实就是一句话，把支部建在连上，对企业来说，就是最基层单位有没有战斗力。今天的市场仿佛战争年代每个连队一定要面对的战场。党建使企业和连队能够自主灵活地去战斗。我们现在把支部改建了，建在每一个自主经营体上，自主经营体在市场上的竞争力，反过来又检验着党支部的战斗力。我们这种做法，到今天，还是蛮有成效的。
主持人：党的十八大还有两天就要召开了，作为党代表，您对党代会的召开有何期待吗？
张瑞敏：这个期待具体来说就是两个方面：一方面，我觉得能不能更多地让每一个人都有公平竞争的机会，换句话说，就是初始阶段机会的均等化。这首先是一个民生问题，但是民生问题，如果解决不好，机会不均等、不公平，会埋没很多人才，也不能把人的激情激发出来。就可能成为一个很严重的问题。
第二个，其实和低一点有一个逻辑关系。就是能不能把创新机制推得更好。作为企业来讲，希望有一个更好的外部的创新平台和创新机制。对国家对社会，创新也是至关重要的。如果没创新，就很难有活力，也很难有发展。如果我们整个社会、所有的企业都是用创新的机制，都充满了创新的活力，那么我们的国家还会发展得更快、发展得更好，更加蒸蒸日上。
